Unternehmenskultur umgibt uns wie Wasser. Sie zu verändern braucht Kraft und Zeit.

Klare Rahmenbedingungen setzen

Clarify your starting points, values, principles. The iffier your principles the less likely they are to have an impact.

Je unpräziser und schwammiger die Ziele, Werte und Botschaften eines Unternehmens definiert sind, desto weniger werden sie einen positiven Effekt auf die Unternehmenskultur und damit die Zufriedenheit der Mitarbeitenden haben.

Anzeichen dafür, dass Ziele falsch oder unpräzis gesetzt sind, listet Sarah Wachter-Boettcher:

  • Betonen ökonomischer Ziele, etwa “Wir wollen wachsen”, statt produktbezogener Ziele, etwa “Wir entwickeln ein neues Produkt, welches die Industrie prägen wird”.
  • Verkaufen, bevor klar ist, was denn jetzt eigentlich genau verkauft werden soll. Es resultieren leere Versprechen, aussageschwache Werbung, mittelfristig frustrierte Kundschaft.
  • Kampf der Organisationseinheiten: Wenn sich Organisationseinheiten intern bekämpfen, ist dies ein Beleg dafür, dass die Ziele der Gesamtorganisation nicht greifen. Konsequenz: Jede Einheit definiert eigene Ziele.
  • Uneinigkeit darüber, wer das Publikum ist. Auch hier gilt: Jede Unternehmenseinheit definiert ein eigenes Kundensegment, was zur Folge hat, dass sich das Profil des Gesamtunternehmens verwässert.

Neues Personal anheuern

Cast differently: Hire different people. Focus on character instead of qualifications. “Hire for personality as well as for skill.” Personality Tests as a part of interviewing.

Neues Personal bringt frischen Wind in die Bude. Ganz entscheidend, so Lynne Waldera ist aber, dass Neuzuzüge nicht nur basierend auf ihren beruflichen Kompetenzen rekrutiert werden. Mindestens ebenso wichtig für funktionierende Teams ist die Chemie.

Ein einfacher Charaktertest würde zeigen, ob ein neues Team-Mitglied auch persönlich eine Verstärkung und eine Ergänzung des bestehenden Teams ist.

Kaffee-Klatsch ist gelebte Interdisziplinarität

Set design: Place affects behaviour. A well designed workplace leads to higher social Network density, more impromptu interaction, and yields significant improvements in productivity.

Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Lärmbelastung und räumliche Trennung beeinflussen, wie ein Team zusammenarbeitet. Sind Teile eines Teams getrennt, die eigentlich zusammenarbeiten sollten, wird die Qualität der Arbeit leiden.

Erschwert der Arbeitsplatz die Möglichkeit zum informellen Austausch, steigt die Wahrscheinlichkeit für Abteilungssilos und Gärtchendenken.

Redewendungen als Stimmungsbarometer

Narrative: The stories employees tell themselves about their work are critically important, just as well as the stories they tell others.

‘Wenn du hier irgendetwas bewegen willst, musst du Politiker sein’, sagen die einen. ‘Das ist politisch so festgelegt, das können wir nicht verändern’, sagen die anderen. Geschichten wie diese begründen und festigen die Unternehmenskultur.

Wird eine negative Unternehmenskultur intern gelebt, dringt sie irgendwann auch zu den Kunden durch – mit oft verheerender Konsequenzen.

Es ist deshalb wichtig, darauf zu hören, wie Teammitglieder über ihr Unternehmen sprechen. Und: Erzählungen über das Unternehmen gezielt zu steuern.

Mit gutem Beispiel vorangehen

Use the Power of Action: Hear the voice of the customers. Try the product you are selling (Sandbox). Watch customers use your product! Make it so that if you work at this company, you cannot avoid customers.

Nichts macht Mitarbeitende besser, als wenn sie möglichst viel Kontakt mit ihren Kunden haben: Unternehmen erreichen dies, indem sie gezielt Anlässe organisieren, an denen sich das Team und die Kundschaft treffen und austauschen könnnen – oder müssen.

Das eigene Produkt auszuprobieren hilft dabei, ein Gespür für mögliche Kunden zu bekommen. Gemeinsames Anschauen und Analysieren von Usability-Tests ermöglicht riesige Fortschritte auf dem Weg zu einem kundenorienierten Produkt.

Ein kundenorientiertes Unternehmen stellt deshalb sicher, dass für Mitarbeitende der Kontakt mit Kunden zum Alltag gehört.

Go Guerrilla

Start change in your team. If successful change is going to spread: That has been called ‘flooding the zone.’ Do things differently, try things and conquer silo by silo.

Wechsel in der Firmenkultur kommen nur selten von oben, so Lynne Waldera. Wenn die offiziellen Change-Prozesse keinen spürbaren Wandel bringen, hilft die leise, nicht reglementierte Revolution an der Basis:

Eine einzelne Mitarbeitende führt ein neues Arbeitsinstrument ein. Sie hebt sich damit von ihren Kollegen ab und spricht über ihre Erfahrungen. Andere tun es ihr gleich, probieren aus, die Neuerung verbreitet sich, im Idealfall sogar über die Silogrenzen zwischen den einzelnen Organisationseinheiten hinaus.

Aussenperspektive bewahren

Get out of the water. Get a different point of view. If you stay immerged in bad culture all the time you won’t notice what makes your culture bad.

Nicht jede Organisation ist gleich wandelbar. In trägen, sich nur langsam entwickelnden Strukturen ist es wichtig, immer mal wieder aus dem Fahrwasser interner Geplänkel und politischer Spielchen aufzutauchen.

Nur so bewahren sich Change Agents die nötige Aussenperspektive. Nur so können sie ihrer Organisation immer wieder neue Wege und Alternativen zu eingespielten Mustern aufzeigen.

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